每个领导者都需要成为风险管理者，为什么？

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编者按：在过去20年的时间里，企业风险经理办公室以指数级的速度飞快地发展，如今已经更加成熟、更加负责任，对公司面临的复杂众多的问题能应对自如，可及时提出解决方案。人力资源、市场营销/公关和运营部门的领导，更无愧于当今最杰出的风险管理领导者的称号，思考风险性是他们义不容辞的责任。他们通常采用五种方法去调动整个组织积极主动地管理风险：1.重新考虑团队成员组成以及正在衡量的风险；2.重新打分评估风险；3.多听取意见，不忙于推动政策；4.优化组织的知识和规范组织的行为；5.向多样性和包容性倾斜。你也是一名管理者吗？认同本文的观点吗？本文来自翻译，希望对您有帮助。

思考风险性是每个领导义不容辞的责任。Princess Castleberry概述了五种可调动整个组织积极主动地管理风险的方法。

当你听到“风险经理”这个头衔时，浮现在脑海里的会是谁呢？他们通常是负责企业保险计划、领导健康和安全培训、管理索赔或管理IT/网络安全协议、培训和威胁响应等系列的人员。

在过去的20年里，风险经理办公室已经历了指数级的发展。现在对业务更成熟、更负责任，能够为企业面临的问题提供解决方案。企业所面临的一长串越来越复杂的问题包括就业合规、工作场所安全、数据隐私、金融监管以及供应链相互依赖、业务持续性规划、技术采用、第三方责任、以及社会、经济和政治变化等。同样地，有前瞻性的风险经理通常以极其广泛和敏锐的视角来识别存在于企业范围内的风险，然后，以自己的内部组织和人员为背景，分析和优先考虑已识别到的风险。

处于风险经理这个职位上的人，可能从来就没打算过仅仅只当一个管理员，或者是风险相关知识、量化方法和缓解解决方案等的唯一的守门人。筒仓式的（各部门各自为政的组织架构）风险领导其本身就是一个巨大的风险暴露，因为职责太多和复杂，而且其职能依赖于多样性和包容性。因此，那些最有影响力的风险经理都是能够认识到并努力使组织与这一咒语捆绑在一起的人：“每个经理都是风险经理。”跟我一起说！

一个组织里如果设置了一个正式的企业风险管理（ERM）委员会，其成员组成很可能包括风险和EHS（环境健康和安全）经理、CFO、CIO、设施/安全经理和各类律师。组织中究竟谁是风险经理呢？现在就是去拓宽自己的视角的时候了。即使管理人力资源、市场营销和公共关系以及运营的领导者没有经过标准的专业认证，他们也无愧是当今最杰出的风险管理领导者。事实上，他们确实为新兴业务机会和威胁提供了有价值的实时视角和专业知识，他们的工作实际上就是风险识别、缓解设计和控制。

具前瞻性的的风险经理有独特的机会，以实际和有意义的方式识别、参与和充分利用与组织内其他领导人的更深层次的联合。

1.重新考虑团队成员组成以及正在衡量的风险

作为职能和企业风险管理委员会的领导者，要想在自己的风险研究中纳入更多相关的暴露数据，那就到了去正式欢迎人力资源、市场营销/公关和运营部门的领导参与进来的时候了。由于人力资源主管牢牢地掌舵组织的COVID-19应对战略，协调着50个州的招聘、公平的补偿、福利结构和公平雇佣等，其工作内容显然要比在年度风险登记册上输入的那一系列信息来得更多。几十年来全球社会公正、民权和经济的压力的直接导致了对DE&I倡议、顾问、常驻人员和项目的投资急剧增加，使得人力资源的重要性得到了进一步的提升。

动荡日益加剧，大小公司都面临着批评和品牌损害，因为在所有层面上都显性地或隐性地存在着缺乏包容、缺乏不一样的声音、以及没有切实落实的政策等，使得不当行为和微侵犯在工作场所得不到遏制。然而，在历史上，由于人力资源领导者并不被视为风险管理者，一些组织白白错失了充分识别和量化相关风险并在损害发生之前采取行动的良机。

营销/公关功能所带来的风险也归属于同样的道理。近年来，大量社交媒体和广告上的失礼行为（以及随之产生的声誉损失）如病毒般蔓延开来，常常让员工、客户和投资者满腹疑问：在做出“那个决定”时，都有谁在谈判桌上。积极主动的风险经理不能被动地干等着被邀请到桌上；而是要主动把这些领导者邀到自己的会议上来。

将人力资源和市场营销领导者视为风险管理者，可进一步提高企业文化、员工敬业度和DEI调查的定量和定性结果、EEO-1报告、薪酬和晋升均等研究、社交媒体管理、消费者评论以及公关危机的可见性。

2.重新打分评估风险

让更多合适的人坐到桌前参议，带来的一个直接好处就是，能获得一个机会，来重新评估自己过去的风险记录。积极主动的风险经理不会在泡沫中运作，很可能你已经与人力资源、市场营销/公关和运营领导一起，参与了识别关键风险的工作，如员工多样性、继任计划、人才短缺、千禧一代和Z世代的参与以及供应链中断等，但现在应该更新了。在当今的社会环境、劳动力市场和全球供应链的背景下，更深入地参与特定职能的风险管理者可以帮助适当地量化和优先考虑这些风险。这意味着，对路线图、政策进行有意义的更新将降低企业风险，而拖延解决方案、轻视这些新风险将给组织财务上和关系上造成危害性重大损失。

3.多听取意见，不忙于推动政策

运营是所有风险策略或成功或失败的栖息地，没有什么比得上前线运营经理对一个周密的计划的影响力，因为他们必须实时推行这些计划。首先，运营领导要从自己的员工、客户和合作伙伴那里了解到哪些流程、产品、技术和文化变革举措正在发挥作用；哪些沟通方式可以提高参与度和清晰度；以及你的业务连续性计划是否现实和有效……简单来说，要知道哪些方面是有效的，哪些方面的效果并不比其他大多数领导者快很多。企业风险管理项目的可行性在很大程度上依赖于运营领导的知识和个性化的行为，所以他们也是最重要的风险管理者。

运营经理的首要职责是经营业务，所以把运营主管的一部分薪酬和奖励与经营业务的风险绩效指标联系起来，将是他们长期获得成功以及整体企业风险管理计划取得成功的关键。积极的风险经理必须进行实际风险交叉训练、创建FAQ存储库、和排查存储库漏洞、参与桌面练习设计（而不是仅仅参与练习）。在培训同事使用风险识别、风险评分、加强同事使用最优化方法的意识等工作中，积极主动的风险管理人员将继续发挥关键作用。

4.优化组织的知识和规范组织的行为

采用数字平台连接所有部门，可简化关键风险管理流程、及时报告和管理突发事件，这可以让整个组织的领导人都受益。一个组织不管是集中式的还是分散式的，平台都可以优化人力资源系统集成、安全和OSHA报告、索赔和法律文件管理、COVID-19跟踪以及复工流程等。好好研究如何使用数字平台吧，强调下，当确定了功能需求时，确保要把正确的利益相关人考虑进来。

5.向多样性和包容性倾斜

各部门的协同合作对财务部门有重大影响，现在来想象一下，协同合作对风险经理办公室有什么潜在影响。在形式上提升风险管理领域的新视角和新声音，不仅能推动问责制，还能扩大企业风险管理项目的范围和影响。当风险经理办公室需要明确项目的成本或为投资项目做一个商业计划时，需要拥有一大批新的专家盟友和度量标准来支持这些需求。

风险管理者的角色演变似乎赓续不休。在整个组织中，物色并聘请能够主动识别和量化问题、开发有意义的解决方案、推动组织团结和提高事件的可见性，并从战略上进行领导的风险领导者是至关重要的。这样有助于改善公司的决策、人才投入和整体绩效。

和我一起来说：每个经理都是风险经理！

译者：甜汤