高层暗流汹涌，大众集团电动化变革会迷航吗？（图）

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有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有纷争。

传言已久的保时捷独立上市终于尘埃落地，据海外媒体报道，这家超豪华品牌在法兰克福上市已经步入倒计时，预计最高融资规模将达800亿欧元以上。

当海外投资者紧锣密鼓布局期待已久的金融盛宴之际，大洋彼岸的中国市场却是另一种景象，大众集团旗下各大品牌的经销商投资人们对保时捷独立上市话题并不关心，而是将焦点沉浸在欧洲最大汽车企业的高层动荡余波。

当力挽狂澜带领大众集团走出柴油门危机的迪斯，告别执掌多年的集团管理董事会主席（CEO）一职后，很多人担忧接任者奥博穆会放缓电动化转型的步伐。

这种判定的依据是，电动化转型虽然让大众集团走出了柴油门危机，却也导致公司研发投入大幅提升增加财务支出，对传统燃油车领域的员工就业和供应商体系造成了较大影响，相当于同时影响了股东和员工的利益。而在传闻中，迪斯的离职原因正是没有获得大众集团监事会支持，又与工会矛盾频发。

与此同时，全新MEB平台电动车在中国市场销量不畅，也让业内人士认为大众集团没有下定转型的决心。

不过在笔者看来，这正是大众集团高层更换的原因所在，从大众集团新CEO奥博穆以及中国业务新负责人贝瑞德的工作背景分析，两位新管理者的使命，都是为推进大众集团电动化转型再次按下快进键。

奥博穆：保时捷上市融资的唯一护航者？

谈奥博穆之前，先聊聊业内认为大众集团可能电动化放缓的三大论据：首先是近年来电动车产业链原材料价格飞涨，电动车盈利难度较大，没必要盲目求快；第二是去年年底大众集团批露，2026年之前电动化产业相关投资额度将增至520亿欧元，相当于2021年200亿欧元营业利润的260%，资金压力太大。最重要的是第三点，新任CEO奥博穆以前在保时捷工作期间缺乏电动化经验，加上有迪斯前车之鉴，很可能会心有顾忌。

前两个理由等等再说，先看看奥博穆的工作经历，1994年加入大众集团，曾在奥迪、西雅特、大众和保时捷担任管理职务。2015年担任保时捷CEO至今，2018年还加入了大众集团董事会。

看到这里有没有熟悉的感觉？是的，力推电动化的迪斯也是2015年离开宝马加入大众集团的，也是2018年从大众品牌CEO升任的大众集团CEO。

晋升时间的重合，说明奥博穆和迪斯都是大众集团柴油门危机时期启用的管理层，董事会成员身份则证明了奥博穆属于核心班子，必然是大众集团电动化转型战略的重要参与者。

而且和一直被大众集团内部视为外来者的迪斯相比，进入集团28年、历经多个重要品牌磨练镀金的奥博穆，明摆着是根正苗红的可信任嫡系自己人，在内部协调的优势不言而喻。

更重要的优势是，奥博穆曾连续7年担任保时捷CEO，期间品牌业务大幅增长。大众集团7月22日发布的奥博穆接任公告中有一个非常重要的细节，出任大众集团CEO的他还将兼任保时捷CEO，并在未来潜在的IPO后继续担任这一职务。

看懂这处细节，也就理解大众集团现阶段的战略核心了，集中一切力量推动保时捷快速独立上市。

理由很简单，接近迪斯推进电动化转型遭遇的阻力和困难，这是最快也最容易见效的药方。

说的直白一些，目前所有关于大众集团电动化可能放缓的原因猜测，归根结底就是一句话：钱不够用。

年销接近900万台，员工接近70万的大众集团，电动化转型方方面面都需要钱。5年投入520亿欧元研发电动化，需要钱；原材料涨价，电动车成本上升，影响股东投资回报率，需要钱；电动车替代燃油车，近70万传统岗位员工如何妥善规划，也需要钱。

而保时捷一旦上市成功，缺钱的矛盾可以说分分钟迎刃而解。首先，今年德国另一家汽车企业戴姆勒宣布分拆卡车业务后，美国粉单市场相关股价一度大幅上涨，加上现在市场的乐观预期，已经让大众集团股东和资本市场都信心爆棚。其次，通过融资获得充裕资金，也让大众集团有更多底气制定妥善的员工就业规划，从而赢得工会的支持。同时定位超豪华品牌的保时捷，还可以加大投入资金开展高端化电动技术的专向研发。

说到这里，还有两个问题需要解释，既然保时捷独立上市就能解决问题，那为什么不是迪斯主导，而必须换奥博穆接任，背后是不是存在权力宫斗的阴谋论？还有一些经销商投资者质询，大众集团齐心协力不好吗，为啥要分家成两个上市公司呢？

应该说这两个话题有很强的交互关系，为了便于说明粗略分成内部股东和外部投资者。先说内部原因，一直以来有很多人不理解，拥有超豪华品牌保时捷的大众集团，为何在利润层面落后于竞争对手丰田汽车。

其实熟悉的人都知道，从2005年保时捷成为大众集团最大股东，到2009年宣布双方合并，两家公司背后的控盘者，也就是保时捷-皮耶希家族成员之间经历了极为复杂的斗争，这种矛盾一直延续至今，导致保时捷在大众集团内部属于非常特殊且独立的存在。在内部股东们眼中，由熟悉保时捷业务的奥博穆主导独立上市，才能保证利润率和品牌溢价远高于其他品牌的保时捷发展更具持续性。

外部投资者也是一样，独立上市的保时捷和大众集团其他品牌在财务层面做了区分，将有更好的回报预期。更重要的是，在资本市场看来，从高端领域打造电动车品牌的想象空间远大于按部就班传统制造。

最直接的案例是特斯拉model S的完善过程，2007年特斯拉先通过与戴姆勒合作获得奔驰高端车技术，2009年再找到丰田合作学习质量控制，最终制造出百万级的model S，奠定了技术领先和高端豪华标签，为后期推出的model 3和model Y赢得了巨大品牌溢价红利。此外，蔚来、理想等发力高端电动车的中国造车新势力们也受到了资本市场追捧。

所以，在品牌溢价极高的保时捷和负担满载的大众集团之间，由谁主导电动化转型更合适，无论内部股东还是外部投资者都会将第一选择保时捷，这也决定了奥穆博接任时更优选择。

而顺利推进的上市节奏和超预期融资额度，更印证了内部和外部大投资者高度统一的乐观意志，也意味着大众集团电动化转型战略的第一阶段资本目标已经胜利达成。

不过，即使奥穆博赢得资本市场的胜利，但市场表现才是汽车企业发展的源动力，而在电动化转型时期，大众集团如何在全球最重要的市场维持传统燃油车时代的市场地位，则需要贝瑞德用实际业务能力来证明大众集团的电动化转型成果了。

贝瑞德：重塑中国董事会“现地价值”

和被资本市场寄予厚望的奥穆博相比，今年8月1日进入大众集团董事会的贝瑞德，在外界看来的风光背后，是压力重重的临危受命。

这不是危言耸听，大众集团寄予厚望的MEB平台电动车ID.系列在中国市场表现不佳，甚至可以说是迪斯离任的最直接表层因素。

财务指标和销量数据颇具说服力，大众集团财报显示，在迪斯带领下集团2021年营业收入实现高达2502亿欧元的同比增长，利润也达到接近翻倍的200亿欧元，整体成绩算得上可圈可点。

中国市场更是表现强劲，2021年大众集团在中国市场占有率达到16%，其中大众品牌占有率达到11%。即使压力较大的2022年1至6月，大众品牌也达到108.17万台的销量。豪华车方面，保时捷在细分市场一骑绝尘，奥迪稳居三甲。

而新能源市场的表现则完全是两个极端，2021年大众集团在中国市场9.3万台的电动车销量，和连续创下史上最佳单月销量的特斯拉和比亚迪相比，体量完全不在一个级别。2022年1至6月，大众品牌新能源车总销量7.59万台，在乘联会公布的新能源车市场整体224.8万台的零售销量中占比仅为3%左右，大众集团其他品牌的电动车销量更是低至可忽略不计。

并非是股东和投资者过于严苛，按照所有技术更新的颠覆模式，新旧势力交替期间，最大的潜在分蛋糕目标一定是家大业大并且转型缓慢的老派王者。中国市场电动车对燃油车的侵袭更是格外迫切，燃油车时代中国市场年销量第一、保有量最大的大众集团，旗下各大品牌均面临电动车企业们极具压迫性的威胁。

经济车型的最大挑战者来自比亚迪，这家2020年全年销售不到42万台的中国电动车企业，2022年7、8月销量连续超过16万台，8月更是达到惊人17万台以上，排名中国汽车企业第一，让南北大众30多年积累的底蕴优势遭遇巨大冲击。

豪华电动车市场则有月产量超过7万台的特斯拉强势占据霸主地位，30万以上电动车销售保持绝对领先，量能和品牌层面同时达成细分市场的垄断效应。在其背后排列着比亚迪、蔚来、小鹏、理想、埃安等一众中国电动车新贵群体，紧盯被保时捷、奥迪长期把持，利润极高的豪华车市场。

面对虎视眈眈步步逼近的对手，贝瑞德没有其他选择，无论站在全球销售和利润角度，还是从电动化转型出发，如投入巨大的MEB平台电动车不能在中国市场打开局面，都会引发无法承受的灾难性后果。

目前大众集团电动车的破局难点在于，虽然MEB平台解决了电动化的技术瓶颈，但汽车四化变革中电动化和智能化技术相互作用不可分割。现阶段从一线销售和经销商的反馈看，智能体验不佳是目前大众集团电动车在中国市场落后的重要原因，和新派电动车企业重视科技体验、花样翻新的智能交互场景设计相比，大众系列电动车被中国年轻一代消费者认为创新不够，互联网功能少，需要全面提升才能跟上节奏。

由于汽车智能化技术涉及大量软件研发和互联网思维运用，传统车企不仅需要设立单独的部门，还需要培养全新的供应商体系。2021年年底，迪斯曾被大众集团安排负责软件部门业务，尽管最终没有改变其工作任免的决定，却足以说明软件业务的复杂性和重要程度。

更复杂的情况是，在智能电动车时代，中国消费者对智能体验要求远高于其他地区消费者，中国企业的车载智能运用技术已经走在全球前列，跨国车企在汽车智能研发时需要更多与中国本土企业合作，并加大底层技术权限的开放程度，这意味着传统车企将存在失去供应链主导权的风险，如何做好平衡考量将是管理者的重大考验。

尽管困难重重，但进入大众集团29年的贝瑞德依然存在很多机会，新晋董事会成员的身份意味着其将得到更多授权，从新一任董事会权力架构分析，奥博穆的工作重点将是带领保时捷品牌全力攻坚，提升电动化品牌溢价。

贝瑞德任职时公告显示，将强化其负责的大众集团中国董事会成为集团在华跨品牌中枢决策组织，以更高效的决策，发挥集团旗下品牌的联动，与各合资企业密切合作，实现聚焦客户需求的进一步创新和技术本土化。

需要明确的概念是，大众集团设立中国董事会由来已久，大众集团在中国地区也投资建设了研发中心。不过以往中国董事会更多是承接总部规划，在发挥旗下品牌联动、特别是统筹合资企业关系是作用有限。

尤其是高管任免和本土化高层人才体系搭建方面，作为最早进入中国的跨国企业，大众集团做的并不理想。过去30年时间，南北大众的外方重要管理层人事变动，都是由大众集团总部垂直任命，大众集团中国董事会基本无权干涉，同时在中国培养的本土高管人数与其年销400万台的规模也严重不匹配。

在传统车时代，大众集团凭借30多年先发优势形成的品牌口碑，让最重要的本土化高层人才体系搭建矛盾被掩盖。进入电动车转型后，当领跑者变成跟随者，贝瑞德需要帮助大众集团中国董事会补上本土化现地价值最重要的人才“亏空”。

积极的因素是，随着30年来在中国本地化业务的深入，大众集团还是积累了比较丰富的人才储备，今年，大众集团旗下在软件公司CARIAD在海外的第一个子公司——CARIAD中国的CEO就拥有30多年大众集团经历的老将常青担任，为中国本土高管打开了更高职场愿景的天花板。

不过在电动车转型以及合资政策调整的新背景下，贝瑞德最紧迫的任务还是让更多的本土营销人才获得实战机会，这将是大众集团在中国实现电动车重新领跑的唯一途径，也是保证其保证汽车四化转型中保持全球地位的重要前提。

张昊志：大众集团“中国嫡系”的价值样板？

说到大众集团中国本土营销人的代表，最典型、也极具唯一性的，就是现任大众进口车总经理的张昊志。

2003年，清华工科硕士毕业后，张昊志进入大众集团至今。需要强调的是，清华工科硕士不是为了突出其学历，而是在2021年成为大众进口车总经理之前，和清华同期在金融市场呼风唤雨的学长学弟们，他选择用近20年时间默默在集团内部学习深造。

这种过程直接体现了百年汽车德系企业的特殊属性，重视底蕴积累和强调对企业的认可和忠诚度。平心而论，奥博穆和贝瑞德也非常相似，都拥有30年左右的职业生涯主要阶段都追随大众集团成长。

不过放在大众集团进入中国市场40年左右的历史来看，发展到今天仅有张昊志一个中国嫡系营销高管，确实是严重不足的。

按理说，大众集团在中国的两家合资企业都有超过30年以上的时间，完全有机会培养一大批本土人才，但正如之前所言，南北大众的主要管理层更迭都由德国大众主导，因而大众集团在中国区没有形成独立的人才培养内循环体系。

如今，中国嫡系高管人才严重不足的弊端已然凸显，由大众集团主导的大众汽车安徽公司，在新能源车营销推进上发展缓慢。同时，据南北大众的经销商透露，在ID系列营销推广方面，外方管理人员表现得非常积极，却因为不了解市场情况频频造成“好心办坏事”，导致ID.系列初期用户定位混乱，耽误了最佳发展时机。

按照经销商们说法，对中国市场用户、特别是电动车用户消费趋势的严重滞后误判，是德方工作人员出现的最主要矛盾。

形成这种矛盾的主要原因是，现阶段中国经济型车型用户的消费需求远高于德国同级别用户，特别是智能化和内饰做工方面，超出德方管理者对原定位用户的理解程度。同时，地域差异和语言交流不顺畅，也造成德方管理者难以快速和中方销售端交流，在分析客户感知的差异化细节变化时再次滞后。

有大众进口车经销商非常直接的指出，本土管理层对市场风向更敏感，在渠道管理方面方面具有更高的效率和同理心。比如大众进口车展厅升级项目推进时恰逢疫情导致进口车源不足，投资人都在缩减成本。管理团队既要向经销商传达展厅升级对于渠道经营的长期收益，还要根据不同区域消费特点制定循序渐进的计划，这不是追求简单的高效率能完成，而是需要高频率的多次沟通才能形成互信。

经销商们认为，产品线较少的情况下实现逆势盈利，源于厂商和经销商的高度合力，这也是本土管理团队工作态度和业务表现获得市场认可的真实论据。

从企业发展角度看，本土营销高管的成功案例不仅在于赢得合作伙伴好评，在搭建内部人才体系上将起到更重要的价值示范作用，让同一时期的内部人才看到发展机会留在大众，同时继续吸引更多优秀的年轻人才加入大众。

问渠那得清如许，唯有源头活水来。100年的燃油车时代，大众集团在全球保持竞争力源于人才，由中国市场开启的智能电动车未来的100年，大众集团想在中国保持先发优势，在9万名员工中，培养具有归属感的嫡系人才同样是根本。

写在最后

保时捷上市后，大众集团全面加速电动化转型已成定局。同时按照现阶段全球汽车四化发展趋势分析，中国市场将是最重要的群雄角力之地，也是大众集团绝对输不起的市场。从贝瑞德被火线提拔为董事会成员可以看出，大众集团希望其能达到甚至于超越历届中国去负责人的成绩。

如上所言，达成这一使命的前提，关键还在于贝瑞德能否建立更完善的本土化人才培养极致，搭建认可大众集团企业文化的本土人才体系。

应该说，这不仅是大众集团一家企业的课题，甚至不是跨国企业和本土企业的问题，而是所有企业文化中以人为本的精神根源所在——以企业员工发展为本，才能与合作伙伴共赢，才能真正为客户负责，进而实现股东和投资者群体的长期利益，而不是秋风扫落地后留下一地鸡毛的资本围猎。

无论奥博穆、贝瑞德，还是常青、张昊志，以及近70万大众员工，在大众集团这艘企业巨轮上都属于一根根螺丝钉，随着企业的发展进程，由位置不同而贡献价值不同，不可否认的相同点是，保持一致的向上方向，组成几何式增长的力量。

如同大时代的每一粒灰，汇聚一心就会成为通天之塔。

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