海底捞大撤退，年薪百万的店长还会有吗？（组图）

海底捞的制度太特殊了。离开海底捞的人会感慨，在海底捞学到的那一套，考下的证书，在外面的社会几乎是没有用处的，但对身处其中的人来说，又是一套切实可行的上升途径，也给了他们每天在门店走出三万步的动力。

01 下沉之路，进无可进

从重庆出发，乘坐一个半小时的高铁，能抵达万州区。这里称得上繁华的地方只有万达广场，一家海底捞门店就坐落于此。

万州海底捞的生意并不好，周末晚上8点，店里安静下来，员工们开始打扫卫生、吃晚餐。看惯了北京、深圳海底捞深夜排队的场景，会震惊于这家的萧条。

19岁的严松刚来店里做服务员，他还没毕业，已经有了“去省外海底捞工作”的打算。海底捞是计件工资，服务的客人越少，工资越低，而万州店的人流量太小了，“到了休息日，一次性能休息六七个店员”，最冷清的时候是晚班，熬一个通宵，只有十几桌客人。 

 时间还早，但店员们已经开始收拾桌椅。饶桐语 / 摄

海底捞在万州开店，和它的下沉策略有关。海底捞2019年年报显示，它在一二线城市门店的盈利增长率为负，但三线城市门店能达到8%。2020年6月，张勇判断，疫情将在9月份结束，决定逆势“抄底”。极海品牌数据显示，这一年，海底捞在三线及以下城市开出了188家店，到2021年，这个数字增长到226家。

进军火锅之都重庆，代表了海底捞下沉的“野心”。1994年就从四川简阳起家的海底捞，之前完全避开了重庆，直到2019年9月，才在来福士开出了重庆的第一家门店。

但下沉和“抄底”，让海底捞开始在重庆快速拓店。这个飘着牛油火锅味儿的城市，最多的时候有25家海底捞。光是重庆4店，就拓出来万州区19店、合川区12店，九龙坡区的16店，以及涪陵区的25店。

然而，8个月后，海底捞总部就决绝地按下了暂停键。2021年11月，海底捞公布实施“啄木鸟计划”，对高速拓店喊停，并决定逐步关闭不符合预期的300家门店。重庆瞬间成为闭店重灾区，25家门店，关掉了几近一半。重庆的12店、16店、25店，包括其他开在区县的大部分门店，都已暂停营业，生意太差，是它们被闭店的主要原因。海底捞重庆职能部门的一名员工表示，重庆的海底捞一直在亏损，翻台率全国垫底，“至少半年时间以内，重庆都不会有开新店的计划”。

重庆一家门店的捞面师傅秦放预料到了闭店。“啄木鸟计划”来的时候，他正处于“待岗”状态。店里用不了那么多人，为了节约成本，店经理要求员工们轮流上班，每月发1800元的工资。“65张桌子，只开六七桌”，最差的时候，一天时间里，秦放出来表演捞面的次数不到10次。

流转到万州店之前，严松在另一家店工作，这家店先是因为疫情停业，还没等到恢复开业，就直接被通知关店。那时，严松每个月的收入也只有一千多，中午，他等不到客人，就和员工们一起去打羽毛球，店经理看不下去，让他们去发传单，但收效甚微。“一个月，店里能亏60万”。严松工作半年，店长换了两任，上一任是自己申请离职的，走前留下一句：“重庆海底捞没法做。”万州19店是没被关闭的“幸运儿”，店长助理赵喜说，这是因为19店曾经盈利过。

在下沉市场，这种曾经走高、又呈现疲态的趋势，和海底捞在财报中公布的数据相吻合。疫情之前的2019年，海底捞在三线城市的翻台率为4.7次/天，和一线城市持平，略低于二线城市的4.9。到2020年，三线城市的翻台率降低为3.6，但依旧高于一线城市的3.4。这些数据给了海底捞向下沉市场进发的勇气。然而，到2021年，三线城市的翻台率就从3.6直降到2.9，比一线城市的3.1更低。

当下沉市场进无可进时，海底捞按下暂停键，但巨人转身慢，一大波普通海底捞员工的命运，也因此发生变化和翻转。

02 闭店打碎的梦想

闭店的消息来得有些突然。林芬芬夫妇得知是在产房——去年11月7号，丈夫陈海请了产假，在医院陪她。林芬芬和陈海是典型的“海底捞夫妻”。2019年，海底捞重庆1店开业，陈海跟朋友一起去面试，30岁的朋友落选，22岁的陈海面上了。后来林芬芬才知道，年轻、体力好，才受得了海底捞的工作强度。

一年之后，林芬芬也决定进海底捞。两人在不同的门店奔波，一个住员工宿舍，一个在门店旁边租房，海底捞上六休一，他们一周能见上一面。林芬芬说，丈夫在海底捞的时候，总是不回她信息，为这事，他们老吵架。等自己去了，林芬芬就懂了：“原来是真的，一点看手机的时间都没有。”那几年，林芬芬早上八点起，工作到晚上十点下班，难得的一天假期，都要用来补觉。有好几回，陈海答应带她出去逛逛，但等上晚班的陈海睡醒，店铺都关门了，最后，夫妻俩在海底捞吃了一顿，当作休息。

除了忙碌，这对夫妇也逐渐意识到，海底捞有着如何复杂的管理体系。他们首先面对的，是一套严格的升级制度。入职重庆1店的陈海，是第一批小徒弟，海底捞会给每个小徒弟安排一位师父，然后一步步往上升级，从小徒弟、二徒弟，升到大徒弟，再到担当。如果你足够努力，就有可能成为三大经理（后堂经理、大堂经理、后备经理）之一，并最终实现成为店长的梦想。每个等级和岗位的薪资也不尽相同，以重庆为例，小徒弟的基本保底工资是4300元，封顶工资则为5000元，等级越高，工资也会越高。

此外，每家海底捞还设有“特岗”，包括美甲师、捞面师、培训师、店长助理、电工，以及安全员，他们享有更高的工资，需要考取海底捞特有的证书。门店之外，还有更大的世界——分管门店的小区经理、大区经理，他们负责对门店进行考核，决定选址，而这些高层都由家族长选拔而来——店长拓店到一定数量，才能够成为家族长。（编者注：海底捞新的管理制度改革中，小区经理已和家族长合并，以避免层级冗余。）

海底捞员工开晨会。图 / 视觉中国

海底捞的制度太特殊了。离开海底捞的人会感慨，在海底捞学到的那一套，考下的证书，在外面的社会几乎是没有用处的，但对身处其中的人来说，又是一套切实可行的上升途径，也给了他们每天在门店走出三万步的动力。

陈海就是如此，林芬芬进入海底捞的时候，他已经从小徒弟升级成担当，生意好的时候，能够拿到接近一万块的月工资，对于没有高中文凭的夫妻俩来说，已经是一份不错的工作。

店长还在为他们勾画更美好的未来。那段时间，好消息接连不断，开业仅仅一年，重庆1店就决定拓店，受到师父重视的林海，被带到新店，考下了大堂经理的证书——如果新店能够拓店，林海就能够升级为大堂经理，距离店长之职越来越近。他甚至还拿到了一颗“金豆豆”，这是海底捞对优秀员工的表彰。

刚有闭店的风声时，陈海“心存侥幸”，觉得自家店生意还行，不会关，等真正接到通知时，他有些发懵了。虽然“啄木鸟计划”宣布不裁员，员工们可以到没关闭的门店，并规定“门店不能拒绝闭店伙伴”，但去新店，就意味着之前的等级全部清零，陈海要重新从小徒弟做起。

落差太大了。“如果没闭店，再拓一个店，他就要成为店长了。就差一步，真的就差一步。”林芬芬性子急，问丈夫：“接下来该怎么办呀？”林海也没法，回她：“熬着呗。”接下来，还有更现实的问题等着这对95后夫妻。闭店之后，除了店长梦破碎，还有工资锐减，“封顶工资从一万块降到7000块”。 

林芬芬计算着生活开销，她没有母乳，孩子喝奶粉，“358元一罐，900克，一个月能吃4罐。房租1600元，还有尿不湿，前两天买了1600元的……”婆婆为了省钱，舍不得给孩子换尿布，孩子屁股变红了，林芬芬坐不住，月子一结束，立马从老家赶回重庆，回到店里工作，补贴家用。这对夫妻被困住了。陈海偶尔会提，要不要去外面闯一闯，孩子却在此刻成为羁绊。林芬芬更“怕亏”，前些年在海底捞打拼的沉没成本已经付出，但不离开，又“只能等着”。

事实上，当海底捞开始闭店，残酷的现实就这样摆在员工面前——管理岗位是有限的，人员大量降级、溢出，上升渠道已经如此拥挤，有太多拿着号码牌等候的人。在海底捞里“熬着”的人太多了。有时候，孙晓月会觉得大家都很可怜，她是湖北一个地级市海底捞店的店长助理。她所在的门店“很卷”，工龄五年、十年的老员工，比比皆是，大家都在等那个所谓的机会——要么门店拓出去，有新的管理岗位，要么就只能等别人离开，“你上面的人不干了，或者是你上面的人升到总部去了，才有那个萝卜坑”。

秦放形容自己现在所在的门店：“藏龙卧虎，哪怕是管电话房的，都是曾经的店长，朋友的店里，还有两个捞面冠军。”在之前的店里，他原本已经升级到配料房负责人，考了后堂经理证书，假如再拓一个店，他也会成为三大经理之一，但现在，他也需要重新升级。

人员还在继续收缩。“以前一个店的标配是两三个店助，像现在，店助基本上就已经不招了。”赵喜说。海底捞重庆职能部门的员工也印证了这一说法，他表示，从去年9月起，重庆就停止了店长助理的招聘。大范围闭店后，海底捞需要先消化大量闭店释放出的员工，然后再重新启动招聘——这将是一个漫长的过程，也意味着留在海底捞的普通人，需要用退回原点的方式，为曾经的高速狂奔买单。

图 / 视觉中国

03 停不下来

飞驰的时候，没人愿意踩下刹车。张勇不会。决定“抄底”那一年，张勇意气风发。那是2020年4月，海底捞刚刚发布2019年财报，显示上一年盈利达到265亿，归母净利润为23亿，在内部信里，张勇自信满满地写道：“我也想低调，但实力不允许呀！”高速扩张同样是资本希望看到的结果。2018年9月，海底捞在港交所上市，发行价为17.8港元/股，扩张换来股价飙升，到2021年2月，海底捞创下85.75港元/股的历史新高，总市值一度接近4700亿港元，也成为当时所有餐饮品牌看齐的标杆。

2021年12月，海底捞财报显示已亏损41.6亿元。

拓店，是海底捞的生命源泉。一个普通的服务员，可以凭借努力从小徒弟升到担当，但再往上，从三大经理跃升为店长，前提就是拓店，这也几乎是唯一的途径。一旦拓店成功，成为店长，就能享受海底捞系统里最诱人的果实，它意味着丰硕的回报，可以选择拿自有门店利润的2.8%，或是拿自有门店0.4%的利润，以及徒弟门店的3.1%和徒孙门店的1.5%的利润。这个数字能膨胀到令张勇咋舌，他曾公布“限高令”，将管理高层的工资收益封顶，限制在年薪800万元以内。

不管在哪个城市，哪家店，店长和员工们都卯足了劲，想要把店开出去。2021年，店长助理丹丹所在的海底捞就决定拓店，店里的翻台率一直在3以上，生意不错，但城市小，店长选择的新店址和老店之间的距离太近，近到“骑电动车只需要10分钟”。

海底捞宣布闭店计划的半年前，张勇其实已经感知到了高速拓店的风险。2021年6月的股东大会上，他曾经表示，2021年1月时，自己就意识到了问题，而公司反应过来时的时间点是2021年3月。

丹丹能感觉到海底捞在收紧。她回忆，在新店准备开业的最后关头，总部发来邮件，说“哪怕已经装修好了，也完全可以选择不开业”，否则，如果效益不好，家族长、师父店都要承担相应的责任。而新任CEO杨丽娟后来也明确了，如果平均翻台率低于4次/天，原则上不会规模化开新店。

但停下来太难了。“总部信息发来的时候，前期进场、装修都已经完成了。”丹丹说。店长为新店开业花了不少心血，把一半的老员工都调到新店，新的班子也组建起来，丹丹自己也从店助升级成值班经理，店长的师父来看过许多次，整个氛围告诉她，没人想停，“骑虎难下”。

北京一家海底捞的后备经理肖小军，也感受到了不对劲。那段时间，“公司OA系统里，显示店经理换得很频繁”，这意味着总部开始对店经理们实行更为严苛的考核，盈利情况不好的，就会被淘汰掉，换总部的人来接管。而在此之前，总部其实并没有完全以利润作为考核标准，“挨着我们特别近的一家门店，虽然赔钱，但还是能在考核里拿高分”。

即使是面对这样的动荡，肖小军满脑子依旧是拓店——公司的风暴并没有给他带来危机感，相反，“我当时紧张的理由只有一个，就是我们门店马上就到3年了”。在海底捞，另一个规定是，如果3年还开不出新店，这家门店的店经理可能就会被淘汰掉。2014年，肖小军进入海底捞，3年之后，门店拓出新店，他升级成为后备经理，“一备就是3年”，只有再拓出新店，他才有跃升为店长的机会。

员工们对拓店的渴望，为海底捞埋下潜在危机，最直接的表现是拓店标准的降低。每个季度，海底捞都会对门店进行考核，分出ABC等不同等级。几年之前，门店必须要“冲A成功”，才有机会拓店，但高速进发的那几年，只要拿到B，也可以拓店。

秦放回忆，刚到重庆一家海底捞的时候，以为去了农村，“一个很偏的地方”，不到周末，几乎看不到一个人，但店还是开起来了。哪怕是这样的情况下，店经理还想着“拓店”，他们的想法是，要拓的店可以选在另一处人流量大的商圈，可能生意会好，“能调整一下”。

图 / 视觉中国

04 人情社会

无论如何，各方推动下，海底捞还是一家接一家地开起来——它承载的不仅仅是张勇的野心、海底捞的股价，还有员工升级的梦想。几年前，坐在海底捞的美甲区，还能听到这里发生的阶级跃升故事：一位普通服务员工作多年，最后成为店长，年薪百万。杨丽娟，可能是这个故事的顶点：出身农村，家境贫寒，17岁进入海底捞成为服务员，跟着创始人张勇磨砺，一路晋升，40岁时身价超过30亿，43岁时成为CEO。

 杨丽娟与张勇共同敲钟。图 / 视觉中国

这是一种“努力就有回报”的朴素价值观。在肖小军眼里，这也是海底捞的公平之处：一个一穷二白的普通人，即使没什么学历，也有往上跃升的可能。刚进海底捞时，肖小军才20岁，家里有三个哥哥，大哥有先天性疾病，三哥耳朵染疾，家里太穷了，肖小军成绩好，但父母没钱供他读书，海底捞是他在北京停留的第二站。那个时候，海底捞对肖小军来说是“家一样的地方”。

2017年8月25日，海底捞被曝光后厨有老鼠，这个极具轰动性的“八二五”事件，曾作为负面案例被写进海底捞的招股书里。看到这条新闻，肖小军感觉到悲愤，他带着十几个员工，把门店近乎十年没有洗的下水道，擦到“可以去亲一口”的程度，他不愿意看到“家”被诋毁。没有哪个地方，能给到中专毕业的肖小军同等丰厚的工资，何况，还有成功的案例激励他——像店长们一样努力、拼命，一步步向上升级，就能够获得成功，会变得富有，所有人都可以复制这条路径，系统驯化着不同的面孔，出产一个个优秀且相似的“海底捞人”。

在海底捞7年，肖小军已经完全适应了这套升级逻辑。每天，他忙活到凌晨一点钟，还要听店长开会，开到夜里两三点，讲人生、讲理想，讲未来规划，第二天八点又起床上班，但“大家都不困”，就是有干劲。店长还会在员工大会上给他们放视频，“讲在海底捞待了多少年，得到了什么东西”，肖小军感动得流泪，因为这些都是“真实存在的”，他是真心认为，“努力就有机会”。但现在，一些东西改变了。跟年轻的员工们聊天，原本的叙事越来越少，更常听到的是“关系”。师徒制，曾经是海底捞引以为傲的制度，人和人之间的亲密关系，创造出“家族”的概念，背后的利益能捆绑住更多人。

28岁的海底捞因为师徒制壮大，也因为师徒制衍生出一张粘稠的人情网。离职的老员工郭云说，最早跟随张勇的那一批老员工，大多是70后，他们的孩子大多成年，进入海底捞工作顺理成章，相当于是半家族企业。“爸爸管总公司采购，妈妈做督查类工作，检查的人来了，叫个‘叔叔阿姨’。”大规模闭店中，决定员工们去向的，也是“人情”。秦放的师父是一个门店的店长，闭店后，师父介绍他去另外一家门店，这位店长和师父“是四川同一个村子出来的”。新门店生意很好，虽然秦放降级成普通特岗员工，但工资却涨了，有点“明降暗升”的意思。陈海没那么幸运，几经周折，他去了重庆的另一家门店。

说到这里，林芬芬感到庆幸，“还好他口碑好”，凭着这个，陈海可以不降级到最低的小徒弟，直接从二徒弟做起。夫妻二人还考虑过，跟着相熟的一位值班经理去上海，也是因为“他在那边有人脉”，不然就“肯定混不下去”。他们有相熟的朋友，闭店之后去了青岛的海底捞，但因为没有“人脉”，融不进去，最终选择离职。这是令他们畏惧的反面案例。员工的命运和师父的命运紧紧绑在一起。林芬芬夫妻已经很少提及“双手改变命运”的价值观，取而代之的，是“看贵人、看机会、看运气”。

“啄木鸟计划”执行后，肖小军所在的门店换了店长，他的师父离开了，新店长不是身为后备经理的他，而是来自总部指派的高层。对方带着自己团队的人来店里吃饭，喝醉了酒，对着他喊，“废物”。这是压倒肖小军的最后一根稻草，到那一刻他才意识到：“我明明已经很努力了，但努力不一定能改变命运。”离职之前，肖小军写了一封长长的信，发给门店，里面写尽了他的委屈和拷问。然而，几个月后，他看到了门店给自己的评价：已不认可企业文化，不建议再次入职。

05 失去信任

老员工们觉得海底捞“变了”，而新来的年轻人，也对这套升级制度有了信任危机。啄木鸟计划之后，店长助理孙晓月所在的门店，发生着细微的变化。之前为了维护客户，要求每桌送零食，送了一个月，零食成本从几千块涨到四五万，“现在肯定不能这么送了”；打牛肉粒的勺子，以前一勺直接“哐”下去，碗就满了一半，现在换成了小号的，要打三四勺才满，最荒谬的是，店里还要求“打汤不加牛肉粒”了——顾客们不知道这些规定，不满和投诉时常发生，压力转移到员工身上。

一个门店的店长袁伟曾在此时见过新上任的CEO杨利娟。杨利娟告诉他和其他店长们：“海底捞现在身处寒冬，一定要努力挺过去。”袁伟产生一种要和海底捞共克时艰的信念感。为此，他更加看重店里的利润，让员工们少赠菜，及时关火，适度取货，把不必要的支出减到最小。

财报显示，海底捞在2021年的亏损高达41亿元，原因即是“业务扩张”。除了关店，控制成本也成为海底捞断臂求生后的重要手段。严松被通知不能随意给顾客赠送“30元赠菜券”，在海底捞，不同等级的员工，有不一样的赠菜权力，小徒弟限额30元，“但现在要送必须说明理由”。海外门店亦然，日本海底捞的店员Nikko说，门店之前最看重的是服务，但现在，“如果某个门店毛利率低或者损耗大，区域经理会直接在工作群通报批评”。各种限制和压力，让新加入的年轻人感觉自己不再是海底捞的主人，对海底捞的未来，他们正在“失去信心”。

孙晓月进入海底捞时，正值海底捞想招一批高学历人才，帮助打开国外市场，许多和她一样的年轻人进入海底捞，担当店助。每日人物访问了海底捞的三位店助，他们都在六个月实习期满时选择了离职，给出的理由是“太累，没有发展前景”“不相信店长画的饼”。这也是海底捞在公告里明确提出的缺陷——“优秀经理数量不足”。

大规模闭店之后，孙晓月所在的门店迎来了人员大变动，新班子接替，她更难在竞争激烈的管理层中脱颖而出，她有了离开的想法。为了留下她，新店长让她做了美甲师，这个特岗的工资相对较高，但也很忙。人多的时候，孙晓月从早上9点一直干到晚上12点，中午只有20分钟吃饭时间，店里人手不够，她还得帮着看在游乐园玩耍的小孩。忙到最后，孙晓月忍不住了，边流眼泪，边给客人做美甲，“很没意思，很孤独”。她并不甘心，作为本科生的自己，永远在海底捞做美甲。第二天，孙晓月提出离职，“我还可以有很多选择，不需要跟海底捞死磕”。

万州店的店长助理赵喜也决定离职，去考研。赵喜是1998年出生的，本科读的是师范，进入海底捞本就不是“背水一战”，她还有底牌。重庆的门店还会继续关闭，每月亏损的万州店，也“不可能有拓店的希望”，对她来说，继续留在这里，意义不大了。