家族豪门三星：利润是华为5倍，三代人才能追赶得上（组图）

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华为的余承东曾放狠话说：“三年，华为要超越三星”，而TCL的李东生则说：“追赶三星，需要三代人”。李东生的话或许过于保守，余承东的话却也只能视为一句玩笑，因为华为今天追求尖端的科技创新之路，一定程度上是重复三星在多年前已经走过的路。

很多人对三星公司的认识，基本上都停留在对其手机的了解上。三星手机在中国最火的时候，每10个人里差不多就有3个人在使用。但随着安全事故及本土手机品牌的崛起，三星手机这几年在中国呈现断崖式下滑，目前市场占有率已经不到0.8%了。这让不少人误以为三星已是划过夜空的流星，已经陨落了。

但当翻开《财富》杂志“世界500强”榜单，可能会超出很多人的意料。在2018年的榜单中，三星电子的排位居然高达全球第12位。更为重要的是，按照总利润计算，三星在前15个企业中排在第三（总利润是中国华为的5倍多），仅次于苹果公司和股神巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司。

我们按照利润水平将2018年的“世界500强”前15名重新做一个排序，会得到如下的榜单：

这个表格展现的结果说明，三星不仅没有像很多媒体报道的“走下神坛”，而是依然强大得可怕。与之相比，中石油营收虽然排全球第4，亏损却达到近50亿人民币。

还有一点是很多人忽略的：在历年“世界500强”榜单中，除了三星电子，还有三星人寿和三星C&T两家属于三星家族的企业也榜上有名。换句话说，世界500强中，三星就占了3家。

就算是很多中国人认为“已经没人使用”的三星手机，2018年出货量仍然稳居全球第一，而且远超排在第二位的华为以及第三位的苹果。2018年正式的全年数据还没出来，按照2017年的数据，三星手机的全球出货量几乎是苹果和华为二者相加的总和。而且，三星除了自身的手机外，还控制着手机三大件CPU、存储器和液晶面板的产业链命脉。任何一家企业只要生产手机，就铁定离不开三星，就连苹果手机的面板和内存都用三星的。

除了手机，三星在全球各个领域的影子无处不在，在电视、存储器、面板等近20种产品上都是全球第一。三星旗下子公司业务涉及到电子、机械、化工、军事、纺织、金融、时装、酒店、游乐园、医院、影业和媒体行业等各个行业。三星还是韩国第一大军火商，会造飞机、坦克，像KF-16飞机、K-9火炮、6x6新型多功能轮式装甲车等都是三星的军品。三星还是全球三大造船厂之一，是当前全球订单数量最多的造船厂之一。就连在世界第一高楼迪拜塔（哈利法塔）、台北101、吉隆坡双子塔等这些世界著名高楼的底座上，你也会惊讶地发现承建单位是韩国三星建筑。

在韩国有这样的一句俗语：“韩国人一生离不开三件事：死亡、税收和三星”。按照2017年的数据，韩国GDP为1.5万亿美金，三星电子一家公司的营收就占到了韩国GDP的14.13%。如果再算上三星家族的其他子公司，则年营收相当于韩国GDP的约20%。

《华盛顿邮报》曾经发表过一篇叫《韩国：三星共和国》的文章里面写道：“三星已不再仅仅是在操控着国家，而是已经超越了它。该公司所造成的影响近乎与政府匹敌。”如果三星倒下，韩国整体经济情况必将受到严重影响。

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1910年2月，三星的创办人李秉喆出生在韩国一个富裕的农民家庭里。青年时代，李秉喆去了日本留学。这段时间的留学，日本企业和日本文化都对李秉喆日后经营企业产生了深刻的影响，后来三星的很多决策依据都能找到这方面的影子。

在李秉喆创业之初，正好抗日战争爆发。李秉喆认为在中国的东北、北京等地区出口果品、蔬菜、干鱼会非常有赚头。于是在1938年3月，三星商会在韩国大邱市正式成立，其主要业务就是做对中国的出口贸易。

随着二战的结束，李秉喆的出口贸易业也走到了尽头，决定转而在国内发展实业。1951年，李秉喆在釜山成立了三星物产。两年后，他又建立了“第一制糖”。1954年，李秉喆成立了“第一毛织”。

以后，三星又发展出各种各样的业务。在长达30年的时间里，三星跟我们今天的印象相差甚远，做的都是些附加值不高，技术门槛不高的业务。

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受战后日本经济快速恢复的影响，曾留学日本的李秉喆认为在日本发展得很好的电子业，也将是韩国未来产业发展的支柱型行业，于是决定转向电子行业。

1969年，“三星三洋电子公司”成立。从这家公司的名字可以看出，是一家合资的公司，主要业务是为日本三洋公司生产黑白电视机、洗衣机和冰箱等。1975年，三星开始脱离日本三洋公司，将其公司名字由“三星三洋电子”更名为“三星电子机械”公司，自己也开始生产黑白电视机和彩电销往世界各地。到70年代末，三星公司已经在全球有了一定的知名度。

在70年代发展电子产品的过程中，李秉喆越来越意识到走技术路线的重要性。进入1980年代，李秉喆提出“走开发尖端科技”的路线。

这次尖端科技路线的转型中一个重要的决定，就是要发展半导体。1980年，三星电子工业和韩国半导体公司完成合并。在前有英特尔为代表的硅谷群雄，后有日本如狼似虎的企业夹击下，三星公司依然押上身家性命开始了和他们的竞争。直到李秉喆去世前，三星的半导体业务依然没有获得盈利，甚至活得非常惨烈。但是三星正是以此为开端，才在此后创造了半导体领域的神话和电子领域的绝对传奇，成为掌控全球半导体技术、生产、营销的产业巨无霸。

李秉喆倡导走尖端科技路线的另外一个表现，就是相继在1986年成立了三星经济研究院（SERI），以及在1987年成立了三星综合技术研究院（SAIT）。这两个研究院此后成为三星持续创新的重要来源。

从70年代转向高技术产业，到80年代决定走尖端技术路线，李秉喆实际上为后来三星的发展确立了基本的方向，做好了基础性的布局。

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当把三星基本理顺，李秉喆考虑企业传承时就遇到了一个十分棘手的问题：与那些只有独生子女的家族企业不一样，李秉喆有八个子女。到底由谁来接班？接班后，余下的子女又该如何平衡？

这期间，李秉喆子女和父亲之间上演了一出精彩的宫斗戏，几乎是古代传皇子皇位的戏码翻版。最终的结果，也完全是一种国王式的接管模式。

作为三星帝国的太子，李孟熙是最早被李秉喆看中的。在六十年代，三星内部几乎人人都知道，李秉喆要把执掌三星的大权交给大儿子李孟熙。

1966年，三星因为发生糖精走私事件面临巨大的危机。二儿子李昌熙因此被捕入狱，李秉喆自己被迫辞去了社长职务。当时任三星电子副会长的大儿子李孟熙，便自然代理了社长职务。

但是“太子”显然沉稳不足，急于把大权抓在自己手里。上台后，李孟熙做的第一件事居然是想尽一切办法铲除父亲在公司的亲信，包括立下汗马功劳的重臣。对此，才56岁、精力旺盛的李秉喆痛心疾首，很快采取措施，重新执掌三星，并且把李孟熙“废黜”，赶到北京“隐居”。

刚刚“太子被废”，出狱后的二儿子李昌熙为了得到江山，直接写信总统府告发父亲在“海外有非法资产”，大有要致他爹于死地的感觉。李秉喆知道后，极为震怒，直接把李昌熙给软禁起来。

至此，前两位儿子算是已经废了。之后，三星又过了一段非常稳健的发展时期。1987年11月19日，李秉喆过世，三星的大权才传给了安静的、已经45岁的李健熙。此前，李秉喆决心发展半导体正与这位儿子的建议与努力有重要的关系。

像很多国王一样，为了李健熙能牢牢把握权力，以此来维护企业稳定，李秉喆去世时将核心财产主要留给李健熙，其他子女只获得非核心财产。而且，当年被废黜的太子李孟熙本人并未获得任何财产。从这一安排可明显看出，李秉喆有意削弱其他子女的权力，特别是长子对公司的影响力，为李健熙顺利掌控三星大权扫清了道路。

这一安排直接带来了李健熙在执掌三星时，长达三十年的高速发展时期。当然，这也为后来长子李孟熙重新掀起再一次“不服气”的内斗埋下了伏笔（关于这段故事，不属于本文讨论的重点，略下不表）。

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李健熙执掌三星后的第二年，在三星建立50年庆典上宣布要进行“二次创业”，将三星的发展方向定为21世纪世界级超一流企业。从此，开启了李健熙的“新经营”时代，其重要标志就是《法兰克福宣言》的发表。

1993年6月，李健熙带领三星上下一千八百多名中高层管理人员来到德国的法兰克福召开会议。在这场会议上，李健熙的演讲从傍晚开始，一直持续到第二天凌晨。这次会议，宣布了他精心考虑的“新经营”规划，全面阐释了他治理企业的理念。根据这次演讲的内容，整理成了三星历史上著名的《法兰克福宣言》。

李健熙的“新经营”规划，其核心理念就是强调要变革。李健熙甚至喊出了：“除了老婆孩子，一切可变”。《法兰克福宣言》确立了三星几点重要的方针：企业的寿命不是永恒的，要勇于进行自我解剖，要有危机意识；企业领导人必须了解世界的变化情况，不能坐井观天；确立三星新的战略目标——成为世界级超一流企业。要在2000年进入世界十强之列；彻底抛弃“以数量为中心”的经营思想，牢固树立以质量求生存、求发展的经营思想；重塑“三星”形象，建立符合时代精神的三星文化：重实效，埋葬形式主义。

为了纪念李健熙那次著名的讲话，首尔三星人力资源中心中一个重要的大厅就被叫做法兰克福厅。法兰克福会议后，三星上下掀起了一场新经营运动。

为了向高端挺进，三星不惜从零售巨头沃尔玛撤出，以强化其高端的品牌形象。为了统一塑造良好的视觉传播形象，三星收回子公司广告权，统一交由广告巨头美格（FCB）负责，并斥巨资加入奥运会TOP10计划。为了强化质量意识，李健熙曾当着几千名高管的面，销毁了15万部、价值达500亿韩元的问题手机。

通过新经营运动，三星发生了革命性的变化。在此期间，李健熙将很多产品推上了世界第一的位置，甚至有的产品从一开始就成为世界一流。这场变革后第四年，一场金融风暴席卷亚洲，大批韩国企业宣布破产。但是因为三星的提前转型，成功渡过了危机。

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作为一家多元化经营的公司，子公司遍布世界各地，并且实施独立经营制度，三星靠着什么管理如此庞大的组织呢？这里就不得不提到三星公司一个特殊的内部机构：秘书室。

1959年，李秉喆在濑岛龙三（曾任日军大本营作战参谋）的帮助下，创办了秘书室，就是企业的幕僚团队。70年代后，李秉喆又参照三菱、三井等日本财阀的经验，将秘书室的功能从最初的情报收集、财务等6个小组，扩展为人事、经营管理等15个小组。

李健熙接手三星后，对秘书室进行了大改造，命名为“会长秘书室”，除了保持收集信息和分析情报的职能之外，还加入了很多经营管理的其他职能。1997年亚洲金融危机之后，秘书室改称为“结构调整本部”，之后又改为“战略企划室”。但是不管名称如何改变，其基本的职能还是没有太多变化。

秘书室全方位地为李健熙提供幕僚服务，并且具有强大的权力。到现在，李健熙基本上只管20%最重要的决策，而秘书室承担起40%的管理职责，各种子公司和其他机构有40%的权力。

这样一来，在三星内部就形成了以会长李健熙为核心，秘书室和业务部高管为两翼的铁三角决策模式。通过秘书室，李健熙牢牢掌控着公司的最高决策权。李健熙位于顶点，负责公司的大方向；秘书室是智囊团，搜集、分析信息，提供决策依据；业务部高管是具体的执行者。

三星的权、财均由秘书室一手掌控，所有子公司的人事及薪资决策全都由秘书室决定。秘书室的名称虽然经过多次改变，但三星内部仍旧沿用“室”的称呼，并常将此“室”与韩国总统秘书室相比。很多三星的高管，亦都是出自秘书室，秘书室也成了三星主要干部的培训基地。

此外，三星秘书室从成立之始就一直担负着家族办公室的职能，执行对家族资源的集中分配、继承计划、社会资本管理、金融资本管理等诸多职责。在管理企业的同时，秘书室针对李氏家族的服务巨细靡遗，从礼宾护卫到衣食住行、从税务筹划到财富传承无所不包。

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三星还有一点值得很多企业去好好研究：面对如此庞杂的产品体系，三星是如何决策的？

就市场机会而言，无非两种，一是不确定性的机会，另外一种是确定性的机会。而三星对此的策略，就是在确定性的机会面前，不惜一切代价集中兵力抢占第一；而面对不确定性的机会时，三星就是四处布点，多处开花。但是一旦格局明朗，三星就会集中兵力，重点突破。这种策略也让我们看到三星在全球很多领域都能做到第一，但在很多不确定的领域，它又跟很多小厂家在抢地盘，竞争产品品类繁多。

三星就像一辆高速行驶的火车。火车头动力系统就是其抢占世界第一的核心技术，它们带动着其他产品往前跑。一旦这些产品自己可以跑起来的时候，三星就会集中力量将其变为火车头的一部分，不断叠加这辆火车的动力系统，推动火车更加高速向前。