不到5个小时就开一新家店，它是现象级独角兽企业（图）

国内成长最快的独角兽

郭谨一，北京交通大学交通运输规划与管理专业博士，曾就职于交通运输部运输服务司，见证了近年来资本争夺最激烈的网约车与共享单车行业发展。2017年，他带着对咖啡的热爱和钻研精神，跨越专业壁垒，成为瑞幸咖啡的联合创始人。

2018年度行业创新 

瑞幸：咖啡零售新时代

获奖理由——

2018年1月，一只白色小鹿闯入了原本波澜不惊的咖啡零售行业，仅仅11个月，便在全国21座城市开设了1700家门店。这家企业用裂变的方式，以“价格简化”法则攻城掠地，完成了对咖啡江湖的重新洗牌，也打造了一个现象级的商业案例。

郭谨一每天早晨在公司楼下停车时，顺便在手机APP上点一杯咖啡。根据之前的订单，瑞幸咖啡APP会默认这杯咖啡的甜度、冷热等偏好，当他走进办公楼，咖啡已经准备好，扫码、取走，从下单到喝进嘴里，不到10分钟。

在咖啡盛行的17世纪后期，喝咖啡是男士们的一项重要社交活动，法国作家伏尔泰等名流喜欢聚在咖啡馆讨论文学与政治。“我不是在咖啡馆，就是在去咖啡馆的路上⋯⋯” 爱喝咖啡的奥地利作家斯蒂芬·茨威格留下了这句名言。新世纪到来，当哈利·波特风靡全球时，苏格兰爱丁堡小镇上一家叫做尼科尔森的咖啡馆也火了，那是J·K罗琳摇着婴儿车写作《哈利·波特》的地方。

全球咖啡零售业巨头星巴克至今仍在复制着启蒙时代的咖啡消费场景。但如今，喝咖啡有了新方式。“我们希望给消费者提供高品质、高便利性、高性价比的咖啡。”主打互联网招牌与外卖方式的瑞幸咖啡（luckin coffee）联合创始人、高级副总裁郭谨一对《中国新闻周刊》说。

这个印有白色小鹿的深蓝色咖啡杯一出现，就打破了咖啡零售业原本的平静。2018年1月，瑞幸咖啡0001号店在北京开始试运营。5月8日正式运营时，瑞幸已经打入北上广深等13个主要城市，完成了525家门店的布局，从数量上看，已经成为国内门店数量第二的咖啡连锁品牌，仅次于星巴克。这头小鹿已然成为国内成长最快的独角兽。

速度与流量

瑞幸今年1月试水咖啡市场时，便对外披露“2018年年底要把门店数量开到2000家”，截至11月底，瑞幸咖啡已经在21座城市布局了1700多家门店。若能如约完成目标，将意味着在过往的一年中，平均每4.38小时就有一家瑞幸咖啡的门店诞生，而老牌咖啡连锁品牌星巴克在中国完成这一目标用了近17年。

“届时，在城市核心区域的网点密度将达到每500米就能看到一家瑞幸咖啡，我们的目标就是让忙碌的人们能够更快捷、方便地获得咖啡。”郭谨一说。

瑞幸的初创团队早在十几年前就在关注咖啡生意，当时看好两个已经在国外发展成熟的领域，希望借鉴经验以发展出网络化、规模化的本土品牌，其中一个是租车市场，另一个便是咖啡。如今，神州优车和瑞幸咖啡的团队共用一座由旧市场改造的办公楼，践行十几年前的愿景。

瑞幸的高调开场最初并不被看好。“宣称一年开店三五百家，最后消失的案例，太多了。” 咖啡沙龙联合创始人、《咖啡年刊》总编林健良分析说，很多公司先是营造一个漂亮、时尚的咖啡品牌，但往往一时轰动后便很快就消失了。

2012年，韩国最大的咖啡连锁店“咖啡陪你”进入中国市场，巅峰时期在中国门店超过600家，并创下单年开店200家的纪录。

但仅两年时间，就爆出门店拖欠员工工资等问题，供应商在长期等不到货款的情况下停止供货。2015年，“咖啡陪你”管理有限公司（中国）执行总裁戚东公开辞职，自称已有8个月未领薪水。

“中国太大，品牌落地不可能一下子遍地开花。”林健良分析说，有限的资金和管理人员很难同时保障扩张速度和咖啡品质，“但通过一段时间的观察，瑞幸打破了传统运营模式，可同时做到速度和品质。”

瑞幸可说是含着金汤匙出生。入局之初，CEO钱治亚就表示已经准备了10亿元天使投资来培育市场，2018年7月完成2亿美元A轮融资，在5个月后又完成2亿美元的B轮融资，目前估值22亿美元。

No.0001咖啡店就开在神州优车总部一楼，西侧是大落地窗，二十几个座位几乎被坐满，顾客通过APP下单，然后取走，与店员几乎没有过多交流。作为内部测试的三家店之一，这家店主要用来测试本楼1000多位白领的消费频次、复购率、价格敏感度等消费特征。按买五赠五的促销形式，这杯12元的咖啡面对星巴克、Costa、麦咖啡等不同价位的竞争者时还是有优势的。

初创团队还做了另一项实验，在位置好与位置偏僻的两处写字楼分别开一家店，均通过互联网流量导入顾客，最后发现，两家门店单量相近，但位置好的铺租几倍于另一处店面。“这点很重要，”郭谨一强调说，“这说明客户对瑞幸的认知完全不再依赖位置，也就是说，我们可以更激进地找一些更偏的位置以降低租金成本，而节省的每一分钱都将反哺到一杯杯咖啡中。”

本着“能让机器完成，就尽量减少人员参与”的原则，瑞幸采用全自动咖啡机完成冲煮过程，以保证品质的稳定。同时，他们还远程监测咖啡机萃取的强度、时间，制作的品类，牛奶冰箱的温度等。在诸多因素助力下，小蓝杯在刚刚过去的“双十一”中又创造了一轮数字高潮，活动7天共卖出了1820万杯，相当于每秒售出30杯。

流量裂变

伴随着张震、汤唯拿着蓝色咖啡杯的广告，“首次登录APP注册就送一杯”“ 邀请好友成为新用户再送一杯”“ 买二送一、买五送五”的优惠券也在微信上疯狂传播，通过折扣方式吸引消费者，“新零售”外衣包裹的还是流量内核。

“谁会为了喝一杯咖啡，去下一个APP？” 瑞幸联合创始人兼首席营销官杨飞将上述复杂的折扣优惠分为三个层次，最终达到在APP上留住用户的目的。首先，通过“首杯免费”让潜在用户下载APP，再用“拉新获得奖励”完成流量裂变，降低获客成本，最后通过买二赠一等方式请客，类似于简单粗暴的微信红包，送咖啡后获得更多优惠券，然后继续购买咖啡。

将这种以旧拉新的社交裂变模式运用到咖啡上，并不只有瑞幸一家。连咖啡成立于2014年，通过为星巴克、Costa等品牌的代购做外送起家。一年后，连咖啡推出了自有品牌Coffee Box，并逐步剥离第三方代购业务，专注于自己产品的外送服务。

打通购买咖啡最后一公里的“低价刺激”也不是新招。早在20世纪中期，美国超市普遍以减价咖啡招徕顾客，快餐店也常附赠咖啡给客人。1970年代，美国人平均只要花半分钟劳力，即可赚到一杯现煮咖啡，比自己煮一杯咖啡还划算。对此，北佛罗里达大学历史学教授戴维·考特莱特，在观察了近代美国人饮用咖啡的历史后在其书《上瘾五百年》里总结道：某些精神刺激瘾品一旦可以广泛取得、积极促销、降低价格，就会深受大众欢迎，如果这些人养成了依赖的习惯，这些瘾品就更是所向披靡了。

“触达客户靠的是营销，我需要各种营销模式，让用户给我一个把这杯咖啡送到他手上的机会，但是这杯咖啡能不能留住他，在于品质。对品质的提升和追求，是我们核心的理念。”郭谨一说。

规模与野心

在北京工作的行业分析师小丘是个咖啡爱好者。今年5月起，她也参与了瑞幸咖啡买五赠五的活动。不过最近，她发现，瑞幸悄悄“涨价了”——原本单价满35元免配送费的门槛提高到了55元，这就意味着要买2杯咖啡，外加1份轻食，才能完成免费配送的凑单。

“照这个趋势，如果瑞幸恢复原价，我可能会继续喝星巴克，或者直接用办公室的咖啡机免费冲一杯。”小丘说。对于瑞幸来说，竞争远不止来自星巴克。“我们真正关心的是中国有多少人能喝咖啡，这个市场很大。”郭谨一介绍说，咖啡是全世界除了原油之外第二大大宗商品，中国咖啡市场虽然基数较小，但随着中产阶级的崛起，已经成为全球最具潜力的咖啡市场之一。据统计，与全球平均2％的增速相比，中国的咖啡消费正在以每年15％的惊人速度增长。到2025年，中国将成长为1万亿元的巨型咖啡消费帝国。

根据郭谨一曾经的调研，即使是中国一线城市北上广深，人均一年消费的咖啡也仅有10杯，其中还有一半是速溶咖啡。他认为，造成这一格局的原因之一就是“贵”。

1999年，星巴克在北京国贸开设了中国第一家门店，一杯中杯卡布奇诺的售价是19元。当时，全国城镇居民全年人均可支配收入不过5854元，平均每月488元，喝一杯星巴克，月收入的3％就没了。

19年后的今天，星巴克的一个中杯卡布奇诺售价27元，根据2018年上半年的最新统计数据，只占到中国人均月收入的0.82％。这意味着，星巴克某种程度上在以牺牲单价的方式来培养用户。

在瑞幸看来，另一个行业痛点则是“购买不方便”，购买咖啡所需的路上时间超过半个小时。有数据显示，在美国本土，每1.6千米半径圆范围内就有3.6家星巴克门店，70％的门店距离不超过一英里。“但在北京找到一家咖啡馆太麻烦，这就降低了消费的频次，而价格贵又提高了消费的门槛。”郭谨一说。

解决痛点，规模是关键。在郭谨一看来，只有把规模做起来，才能和上游的烘焙厂、生豆供应商、咖啡机供应商之间有良好的议价能力。另一方面，为节省店面成本，需同时布局满足社交需求的旗舰店与悠享店，和满足效率诉求的快取店与外卖厨房店。

早期为完成迅速增长的咖啡定单，瑞幸咖啡需要通过厨房店+外卖的方式，快速触达客户，伴随网点密度的提高，快取店的增加，外卖厨房店将逐步减少。“更多消费者习惯自取，对我们来说，可以降低成本，”郭谨一说，“瑞幸从来不是外卖咖啡。”

口味与挑战

新闻编辑出身的韩怀宗在《精品咖啡学》中将咖啡演变总结为三波浪潮，即“速食化-精品化-美学化”，简言之就是速溶-连锁-小众咖啡。第一次浪潮起步于一战时期，成熟于二战。战争带动了咖啡的庞大需求，人们只为摄取其中的咖啡因，雀巢、麦斯威尔都是这一时期的代表品牌。随后，星巴克将深度烘焙的焦香与意式浓缩咖啡推广到全球。尤其在咖啡处女地如中国这样的地方，星巴克帮助人们树立了对咖啡口味的感知，对于很多普通消费者来说，只有星巴克那带有标志性的焦香味才是一杯好咖啡的味道。

2002年，美国旧金山咖啡店Wrecking Ball Coffee Roasters联合创始人特里什第一次提出“第三次咖啡浪潮”的概念。与前两次咖啡浪潮中被动接受口味不同，她希望这一次让咖啡自己说话，关注咖啡本身的味道。

与人们习惯的星巴克的焦香味相比，早期的瑞幸喝起来偏淡，带有果酸。“这其实是更符合第三次咖啡浪潮的追求，因为好的咖啡豆不舍得烘焙太深，要保留原有的风味。”林健良解释说。

但在11月初，瑞幸在新版广告中，将原来宣传语中的“优选上等阿拉比卡豆”具体化到“首选埃塞俄比亚日晒西达摩产区”，同时把精品咖啡常用的中度烘焙咖啡豆提升至“中深度”。在行业内人士看来，前者只是一种通过信息透明化而让消费者安心的营销手段，后者则释放出不一样的信号——这意味着，面对受众“味道太酸太淡”的反馈，瑞幸做出了妥协。

 “但客户对咖啡的认知变迁需要时间。”郭谨一向《中国新闻周刊》解释说，作为一杯标准化的商业咖啡，保证品质的前提下，盈利才是目的。

而面对全国用户分化的口味评价，业内人士提出，这或许并不是“重口难调”那么简单，或许还存在咖啡口味稳定性和一致性的问题。

“小众的精品咖啡与商业连锁咖啡没有绝对的品质高地之分，影响品质差别的因素之一是规模，规模越大品质的稳定性难度就会提高。”2017年世界咖啡师大赛中国赛区冠军潘志敏告诉《中国新闻周刊》。

对此，瑞幸成立了独立的工程师团队，以配合门店的快速扩张。在公司总部，设备管理部门可以监测到全国所有的咖啡机运转状况，系统异常会自动触发报警，例如规定咖啡机萃取时间为16~20秒，超出范围就会提示总部进行维修，而分散在全国的200多位工程师在接到总部通知后便会上门修理。

“这说明瑞幸已经看到了问题，不过，品控是一个持续调控的问题，做到最好还需要时间的沉淀。”林健良说。

“互联网营销模式是传统咖啡品牌的弱项，但它们的品牌号召力还是不容忽视的。”林健良表示，“真正的挑战来自后半场。此外，国内的咖啡业态是复杂的，三次浪潮叠加存在。”他解释说，互联网让国内咖啡行业同步获取最新技术成为可能，但对咖啡接受程度总有快慢，国内一二三线城市之间消费观念与消费水平的差距，使得三次咖啡浪潮的产品都有自己的一方市场。这些甚至可以浓缩在一座城市的咖啡市场中，以广州为例，最精细的手工咖啡在市中心的社区盛行，而搭配牛排的咖啡馆告别市区后在偏远郊区同样生意兴隆。

一旦瑞幸补贴、薅羊毛大军撤退，流量损耗之后的留守客户能否让瑞幸保持盈利？对此，郭谨一回应称，补贴还没有结束的时间表，与此同时，瑞幸正在推出更多折扣花样，从普天同庆的发券转变为精准发送，“我们对产品和品牌有信心。”