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回顾联想33年,柳传志传授CEO如何把握当下机遇,正确制定战略

2017-09-18 来源: 创业邦 原文链接 评论0条

回顾联想33年,柳传志传授CEO如何把握当下机遇,正确制定战略 - 1

近日,在联想之星创业CEO特训班第十期LS10开学典礼上,联想控股董事长、联想之星发起人柳传志在致辞中分享了他和联想33年时间里的“遇见”和成长。

提炼观点如下:

第一,要有追求,能经摔打。

第二,要有好人品,能获信任。

第三,要提升学习,勤于复盘。

CEO脑子要勤,不停要研究去想,实时跟自己去联系,才有可能把这个事情想透彻。

以下为演讲全文,略经创业邦删减:

今天的主题是“遇见”,我以前和柳林、柳青讲过我和他们母亲相遇的故事,如果当初我没有去军事院校和她成为同学,就不会和她恋爱、结婚、生儿育女。

所以遇见就是一种缘份,有的时候在某种特定的情况下,不知不觉会对你未来产生重大影响。

我觉得当下这个时代,真的特别值得珍惜,以前让你做什么都做不了,什么都捆住手脚,一度把明明可以变成勋章的东西变成了枷锁。对比之下,大家都会觉得这个时代真的是一个了不起的时代。

然而我觉得我更幸运的是,在改革开放开始的时候,我的年岁正好是40岁,到45岁我还有没有这样的胆魄,我就不知道了。所以我赶上了这个时候,我觉得很幸运。但是应该讲在那个时候,在中关村,在科学院,在北大,在清华,40岁的人处于我们这样的地位,应该还是相当多的,几千个,几百个总有,为什么我能做出来一些事情?这是我今天想跟大家说的。机遇有了以后,怎么去辨识它,怎么能够把机遇这个口子撕开,辨识了以后,如何能够继续深入下去,去把它做起来。

在人的一生中会遇到很多的事情,都可能成为机遇,哪些对你真正有用,对你预定的目标要能够起到助力的机遇,怎么去辨识它,怎么把这个机遇撕开口子,能够变成真事,这个实际上是要下功夫的。

人们常说机遇是给有准备的人,其实是辨识机遇,另外把机遇中得到的东西,比如说撕开这个口子,把它吞进去,形成成果,这就是制定战略和执行的过程。因为在制定战略的过程中,按道理是应该对主客观的环境进行充分的了解,然后决定自己的目标在这个环境下是不是能定的出来,然后再继续怎么走。

我拿自己来举例子,联想是1984年成立的,成立不久我们有了一款自己的产品叫做联想式汉字系统,当时的电脑是没有汉字的,插上汉字系统之后电脑有了汉字。当时的汉字系统是有技术指标的,有若干家科研院所都在做这个,如何去提高它的性能,我没有做这个,而是努力考虑怎么能够让它去取得更大的价值。

后来研究了以后,发现卖一块联想的汉字系统,大概能赚2~3千元。当时PC机都是没有汉字能力的,要通过外接汉字系统,才能有汉字的能力。PC机如果是一个进口机,大概能赚到八千甚至一万元。而当时的国产PC机是长城,几乎是不能用的,原因是他们太要求国产化,就是里面的部件全部都是国产的,当时国产元器件是差得很远的,这样一来就影响了各行各业信息化的使用。

当时进口了一些国外的机器,进口之后,能不能卖得出去,跟汉字系统有很大的关系,所以我把更多的精力放在代理销售商上。这做得很成功,为后来联想的发展奠定了主要基础。其实就是我到底卖哪一种国外PC机?就像卖化妆品一样,当时中国人在使用电脑时是不懂得品牌的,除了像我们这种在研究所专门研究电脑的人了解IBM以外,其他人是不知道IBM的。当时,在欧美国家,品牌很值钱,而在中国当时这个品牌是不值钱的。

这种情况下,我的主要工作是选择一款性能上比较好的,跟IBM差不多但买入的成本要比较低,然后在中国推广出去,那就能够赚到更多的钱。

我和我的同事一起到深圳,最后选了一款叫AST的电脑,AST在当时中国是最大的电脑品牌,比IBM还要大,它在美国其实是一家很小的公司。我把AST选中后,紧接着出现一个问题:当时所有的外国公司都没有在中国设立总部,甚至没有在中国设立总代理,为什么呢?就是因为当时的中国大陆,他们认为他们不了解,确确实实当时也没有中国人去国外学习。今天回想起来,这样的例子很多,都是台湾人、香港人在做中国的总代理。

所以我当时的想法是一定要到香港去,找到AST在香港的总部,然后争取到总代理的位置。话说得容易,当时肯定要动很多脑筋,才终于办成了一个香港的联想。我带了30万港币,跟香港两家合作,一家出了30万,一家是一个中资公司,他愿意给我们贷款担保,那个公司是我父亲办的,我父亲代表贸促会,这样我们借钱上就不会有大的问题。

另一家就是香港的吕先生和他的同学办的公司,吕先生大学里有一个同学,就是AST总部的一个负责人,所以香港联想就拿到了AST在中国总代理的位置。在当时,AST也无法考证谁是最好的,通过给他热情洋溢地说我们在中国有什么样的实力,再加上同学的关系,值得信任,这样我们在香港拿到了AST的总代理。

康柏和IBM都在中国有代理,凭什么AST能在中国做火了,那是因为还有一个北京公司,他们努力地宣传、销售AST的产品,就有更多的人跟他们去抢,到AST去订货,那么,北京这一块就带起来了。当时卖电脑不是通过渠道来做就是自己卖,我们在中关村大街上设了一个门市部,还卖汉卡,有几个点后,然后到别的城市开分部,全是自己卖。香港AST除了接到北京的订单以外,也会接到中关村以外其他的公司订单,于是香港这边确实每天都在发货和打电话。我们香港公司头一年就赚了1900万港币,当时1900多万也是非常了不得的数字。

第二年到第三年,我们就拿这个钱准备办自己的品牌电脑,当时又遇到了些困难。我当时追求的目标是希望能有一个中国人自己的品牌电脑。因为我自己就是计算机出身的,当时中国自己的电脑水平,离PC机个人电脑,还差得很远,当时的中国是一个完全封闭的国家,不知道世界已经进入到了这个环节。当我们做了代理,知道这个环节以后,就很想有自己品牌的电脑。

一个是需要有钱,我们自己能生产主机板,能把它卖出去。

另一个是要能拿到国家的批文。

当时处于计划经济体制下,允许你卖东西,但前提是你要有生产批文。所以我们在香港买了一个小作坊,就是能容下十几个人的生产车间,从那开始生产自己的电脑。这种生产本身是赔钱的,一赔就赔了三四年。同时我们生产这一块还有富余,所以香港这一块我们还有利润,就因为生产的主机厂,拿到了美国拉斯维加斯去展览,被去那里参观的电子部官员看见了,知道这是大陆人生产的,既然在那么大的展览会上,竟然还有大陆的展位,这样就给了我们生产的批文。有了批文以后,我们就可以打出联想的牌子了,那个时候是1990年。

回忆这一段过程的时候,如果当时我就停在了做汉卡上,就没有后来的事,我就停在了做代理商上,也就没有后来的事。所以我确实把做代理这件事想明白了以后,中国要用电脑,中国要走现代化的道路,这个其实是我们这个电脑行业的大机遇。怎么撕开这个口子,这个就要下心思去琢磨,琢磨完了以后,就要不顾一切碰着墙,然后接着再走。我们中间碰的一头包,但凡是碰了一头包,还接着走的,那确实是好样的,最后真的把这条路走通了。

这里面还有别的因素,当我做了香港总代理以后,中关村还有几家很著名的公司,立刻跟我学样,他们也派人到了香港,找到了康柏、IBM,找到了比AST有名的公司,说他们也是中关村的公司,他们也愿意做总代理,他们也拿到了总代理的资质,但他们都没有做成。跟联想AST没法比,知道什么原因吗?

为什么都是总代理,为什么他们名声比我们显赫,但我们在香港做成了,他们没有做成呢?大概是这样的一个原因,就是我在那里做总代理的时候,我拿到了人家给我的价格,就立刻按照这个价格给了北京联想,于是产生了很大的价格优势。其他公司派去的人,有的是二把手,有的是三把手,一到香港以后,立刻给自己做了盘算,他们在中间扣了一点,然后报给了自己的母公司。但没有不透风的墙,那边人很快就知道了,知道了以后,这个事就怎么也办不成了。

所以当企业领导人不能把企业的利益放在第一位,不能教育自己的员工,从机制上去保证,那就不行。实际上把这个口子撕开了以后,多方面的因素才促成这个事。

第二,中间的摔打不计其数,为什么后来我一定要做股份制企业改造,因为中间摔打过程中有很大的商业风险。整个的贷款其实是我们拿北京公司做担保,通过我父亲他们再给我们担保,然后跟银行借的钱,真出了事,全部的压力应该说承担在我们的肩上,或者说我的肩上。而我和我的同事,我就是船长,就是拿自己单独的工资,承担着整个船运行的更大的风险,其实都是我们在担着,这个启发了我,我觉得这个不合理。就是本着这种想法,跟科学院提出说我们作为科技企业,应该有股份。

科学院的周院长非常明白,觉得高科技企业确实应该有股份,但是没法给。后来我就为这个继续努力,连续努力了七年,到了2001年的时候,终于我和我的同事们都有了股份。有股份跟没有股份,中间有很大的不同,不仅仅是钱的问题,重要的是解决了两个问题。

第一个问题就是新老同事接班的问题,跟我一起创业的老同事,尽管他们可能能力不强,或者他们思想上受了很大的约束,不敢越雷池,但是他们毕竟受过很多的苦,业务再往下发展,94、95年的时候,如果不把他们换下来,实际上业务是很难做上去,所以必须得让年轻人上来才行。股份制的改造,使他们有了股权,能够得到分红,这就是一个最好的交代,是这样,杨元庆他们才能顺利接上班,所以机制多么重要。

第二,当我们有了股份以后,就可以跟科学院讨论人事任免方面的事。就可以讨论不是由科学院人事局来安排我们的副总裁,应该是由我们自己来安排,因为我们也是股东。

这里面更重要的是,比如说我自己作为企业的第一把手,怎么能够得到客户或者股东的信任?我的做法是从不说一句违心的话,从不做一件欺骗股东的事,因为要欺骗他们太容易了,他们根本不了解任何的情况,每年的分红和利润,全是如实的。做不到的事,我就坚决不说,每每做事总有余量,我答应的事我一定能做到,长年累月这么做下去,你就会得到信任。

所以说,

第一,要有追求,要不顾一切奔着这个追求,要经摔打。

第二,就是要有一个好的人品,这个人品里包含了诚信,包含了对社会的爱心。

今天整个社会空气相对来说是干燥的,大家应该是属于幸运阶层里的,我们把企业做好了以后,怎么能够让这个社会不那么干燥,除了我们做好自己的企业,多交税以外,怎么能够更好去帮助别人,首先当然是把自己做好。

第三,是要提升学习,勤于复盘。怎么样去发现机遇,哪些对你有用的,把它撕开,把它做好,那就要学习制定战略,更好执行战略。你没有一个好的班子,去充分把这个战略想得透彻,其实是困难的。

制定战略首先的问题是什么,是跟谁讨论战略。你跟搞手机的人讨论,那你的战略眼光就只到这一步。如果你更宏大一些,讨论的人不是这些人,而是更高层的一些人,他想的就会不一样。战略涉及到班子,执行与班子更息息相关。

这些东西其实都是学习能力,重要的是每个人从自己的实践中,尤其是摔过跟头的事情中,或者打了胜仗事情中反复去悟,去复盘。

CEO脑子要勤,不停要研究去想,实时跟自己去联系,才有可能把这个事情想透彻。

今天大家面临的机遇是一个好的年代,但是很大的风险就在于不确定性,很大的机遇也是在于不确定性。我们那个年代实际上稍微慢两拍,还不要紧,容得下我们去慢慢想清楚,搞明白再做。84年创业跟86年创业没有太大的区别,今天是完全不同的。

今天联想之星九期“超星团”得奖的几位所在的行业,都是竞争性很强的行业,稍微慢一点就会差很多。

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联想之星创业CEO特训班第十期学员合影

怎么抓好当前的机遇,我觉得联想之星创业CEO特训班,应该说对大家也是一个机遇。在这里有这么多星友,还有老师,还有以前的学长在一起共同去研究。因为未来十几年,二十年,社会一定会有很大的变化。以前我在讲自己认为不确定性因素中,比如说中国跟世界的政商环境,也是一个很大的不确定性。相信在今年的重要会议之后,未来中国将会在经济上有非常大的发力,会让各位企业家专心去研究发展。

而更面临挑战的,就是与其他企业竞争中创新驱动的问题,你们的动力到底有多大,创新驱动中技术驱动,还有商业模式的驱动等等,这都是你们面临的挑战。希望再过10年,20年以后,我们把这些名字留给大家看一看,20年在座的各位,哪些真的是站在了潮流的前头?到底是为了什么,哪些是心有余力不足,哪些是根本放弃了,那个时候会有分晓,我祝福在座每一位,希望你们能够成功。

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